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    當(dāng)一個企業(yè)處在成長和發(fā)展階段的時候，需求最迫切的是中層管理人才。這個時候，我們通常有三個途徑可以找到這些人才：內(nèi)部培養(yǎng)、公開招聘和挖人。中國的企業(yè)一般愿意從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才，原因很簡單，內(nèi)部提拔起來的人才更具有向心力和忠誠度。外聘的人才能力雖然足夠，但你會擔(dān)心他的向心力和忠誠度不足。至于挖來的人才，一方面你要承擔(dān)更高的成本，而且往往留不住，你今天可以高薪把他挖來，明天別人也可以高薪把他挖走。
    如果企業(yè)確定要從內(nèi)部培養(yǎng)提拔“子弟兵”，必須要有一個前提，就是要確定他們有能力提升的空間。很多企業(yè)在這個時候往往會提拔業(yè)務(wù)骨干，但這時需要警惕的是。很多技術(shù)骨干雖然單打獨斗的能力很強，但卻未必具備一個管理者所需要的綜合素質(zhì)，未必是一個合格的管理人才。作為一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的不是自己有多強，而是要能夠幫助別人，幫助整個團隊做到更強。中層管理者不但要有很高的智商，還要同時具備很高的情商和逆境商。所以企業(yè)需要發(fā)掘培養(yǎng)的，是那些具有指揮官潛力的“作戰(zhàn)參謀”，而不是單純的“神槍手”或者“格斗冠軍”，除非他們同時也具備參謀的素質(zhì)。對于純粹“神槍手”或者“格斗冠軍”，他的發(fā)展方向可以是顧問，也可以是教練，但最好不要把他放在管理者的崗位上。
    一般而言，企業(yè)決定培養(yǎng)自己的“子弟兵”時，首先就是要篩選出那些有成長潛力的好苗子。但這個時候又需要警惕的是，即便是那些有潛質(zhì)的人才，每個人的優(yōu)勢特點又各有不同，必須根據(jù)其個人的優(yōu)勢特點進行有方向性的培養(yǎng)。如果企業(yè)無法確定他的優(yōu)勢到底在哪里，不妨借助一些“個人優(yōu)勢天賦特質(zhì)”測評工具來幫助進行考察。在確定他的培養(yǎng)方向之前，還可以和他的同事、客戶、供應(yīng)商進行溝通和交流，以便從多個不同的角度去考量他，看看他是不是真的適合將來的管理崗位。此外還需要注意的一點是，一個企業(yè)在發(fā)展的不同階段，所需要的管理崗位，以及相應(yīng)的對中層管理者的能力需求也是不一樣的，當(dāng)企業(yè)培養(yǎng)“子弟兵”的時候，一定要首先考慮現(xiàn)階段是不是確實需要這個崗位，然后再把這個人提拔起來，否則很容易造成崗位設(shè)置了，人選確定了，卻不能發(fā)揮這個崗位和這個人的應(yīng)有的作用，當(dāng)企業(yè)把一個人提拔到管理崗位上的時候很容易，但要讓他再下去就很難了。
    但如果一個企業(yè)的“子弟兵”隊伍中，“神槍手”和“格斗冠軍”一大堆，個個都是沖鋒陷陣的好手，但卻缺乏能夠具備指揮員潛力的人才，那么企業(yè)還是大膽啟用“空降兵”的好。無論是招聘還是挖人，企業(yè)在使用“空降兵”的時候有三點需要注意：一是要對“空降兵”進行認真細致的考察，確保他們的價值觀和企業(yè)的價值觀能夠保持一致；二是要清晰地界定他們對企業(yè)的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，明確他對企業(yè)的承諾和考評依據(jù)。所有的承諾和考評依據(jù)都要有準確的數(shù)字標準，并且以書面的形式確定下來——例如能為企業(yè)創(chuàng)造多少業(yè)績？提高多少利潤？降低多少成本？培養(yǎng)多少人才？……每隔一段時間就要用這些目標去考察他；三是迅速同化他們，讓他們盡快融入企業(yè)，和原有的子弟兵打成一片，真正成為企業(yè)這個大團隊中的自己人，而不再是外來者。“空降兵”和“子弟兵”的沖突，尤其是兩個集團之間的沖突，是會產(chǎn)生雙刃劍的殺傷力的，一旦發(fā)生，對企業(yè)的運營和凝聚力就會造成不可挽回的傷害。