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　　團隊的概念包含著以行動為導向的意思，它蘊含在團隊協(xié)作單，是強調競爭的。公司、集團知道自己總在競爭：為了消費者和消費者忠實度而競爭，為了新業(yè)務競爭，為了使自己在同行業(yè)里更有效率而競爭。團隊的概念與公司求發(fā)展的需求是一致的，因為公司都要面臨同行中做同樣業(yè)務的其他工。不論是隱形的競爭，還是面對面的直接競爭，只要有人在計分或者按量評定業(yè)務，有組織的團隊就會擁有存在。在公司中，以客戶管理團隊或業(yè)務拓展團隊為先鋒，一場為了爭取新客戶而進行的競爭就此展開，肩負這個任務的集體是一個名副其實的團隊。
　　一、是什么原因讓我們如此重視團隊的作用?
　　團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。
　　二、考核團隊的幾項標準
　　那么，是不是擁有了高效的團隊，領導人就可能高枕無憂？每月只用看看報表，用銷售業(yè)績就來鑒定一個團隊是否合格？
　　從許多成功企業(yè)的管理辦法中來看，這種做法顯然行不通。一個團隊的表現(xiàn)是多層面的。因此，除了銷售業(yè)績外，團隊的學習能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力等也是考核一個團隊的重要條件。
　　三、組織學習的重要性
　　只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收。
　　面對這樣的員工，企業(yè)領導需要擅于創(chuàng)造學習的機會和組織學習。在彼得?圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
　　四、執(zhí)行力
　　在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰(zhàn)術不折不扣、堅定不移地貫徹執(zhí)行下去，對于過程中的每一個運作細節(jié)和每一個項目流程都要落到實處。
　　另外，要保證團隊的執(zhí)行力，關鍵要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執(zhí)行力的關鍵。比如：團隊在執(zhí)行“完成每季度完成產品銷售500萬元”的任務，如果你能夠進一步明確你的銷售計劃進度或過程指標，將任務分為平均每月180萬，每周完成45萬元，并適時進行考核與指導，使團隊執(zhí)行起來的效果就會更貼近你的預期，那么團隊的執(zhí)行結果也有了保障。
　　五、創(chuàng)新力
　　只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)得更為明顯。
　　其實創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，并最終在競爭中打敗對手。
　　六、團隊分工與合作
　　企業(yè)的發(fā)展從內而言，經由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結構、功能均衡發(fā)展的過程。從社會大系統(tǒng)而言，則是隨其進化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環(huán)供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發(fā)動團體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調平衡、整體互動的運動態(tài)勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
　　營銷部門與銷售部門呈平行線有一些企業(yè)對營銷體系的建成與人力資源管理缺乏足夠的認識，使營銷部門與銷售部門就像平行線一樣，總是找不到交叉點。一些銷售計劃往往是由營銷部門來設計派發(fā)的，也許他們在營銷領域很專業(yè)，但他們是否能制定出真正適合一線銷售的計劃，卻可能是另外一種情景。
　　在許多中國企業(yè)里，營銷部門并沒有得到本應發(fā)揮的空間，更多的是在做銷售部門的工作。其實，營銷部門除了廣告和促銷上要積極表現(xiàn)，更應該把產品開發(fā)和一線市場調研作為重點工作。
　　而銷售團隊也要注意，應該擁有創(chuàng)新的能力，對自己所管轄的市場能夠承擔起責任，而不是總抱有等、靠、要的心態(tài)來做市場。
　　七、誰導致了團隊失誤？
　　通常，造成一個團隊發(fā)生失誤，會有以下幾種原因：目標錯亂；未對目標進行調整；決策模式不良；授權模糊，團隊組織無法展開工作；團隊領導角色不定；不良工作氛圍；彼此之間缺乏信任；成員與成員、領導之間溝通不足；競爭危害。
　　八、要在團隊中建立熱望或共同愿景
　　所謂熱望就是經過一定的努力之后，能達到的目標。有了這個愿望，領導會制定各種各樣的目標，但領導所制定的目標并不一定在團隊全員中產生同樣大的熱情。對一個團隊來說，領導對團隊成員說應該做什么，目標是什么，以及團隊成員知道自己應該做什么，目標是什么，這完全是不同的。對于企業(yè)來說，有意義的目標和沒有意義的目標，惟一的差別是，有意義的目標可以引起團隊成員的熱情、耐心及接受挑戰(zhàn)的意愿。這里包括兩部分，一部分是個人的愿景，還有一部分是共同的愿景。
　　如果一個公司總裁自己制定企業(yè)的共同愿景，不一定能把它變?yōu)楝F(xiàn)實。真正的共同愿景，是所有團隊成員對這個愿景有自己感情上的聯(lián)系，有個人利益的聯(lián)系。也就是說一個共同愿景的建立，是把團隊中每個人自己的愿景和企業(yè)共同愿景結合在一起。他們個人會問一些問題，我為什么要待在這里？我能夠看到什么目標？我能夠為自己制定什么目標？只有個人愿望是不夠的，還要有一個共同的愿望，一起進行深入思考，最后才能建立起團隊的共同愿景。一個共同的愿景建立起來，不是一個下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的過程其實是不斷進行的過程。
　　從某種角度上說，建立一個共同愿景的過程，其實就是進行團隊成員間討論和交流的過程，這個過程就是人與人之間進行互動，真誠地和對方交流自己的想法。在團隊中建立起共同愿景，這是提高團隊凝聚力的最佳途徑。