亚洲欧美二区三区久本道_人才咨詢(xún)《人才激勵咨詢(xún)》

人才咨詢(xún)《人才激勵咨詢(xún)》

以實(shí)現組織績(jì)效目標為前提，按照系統規劃、設計與實(shí)施的原則，以組織績(jì)效指標作為員工績(jì)效指標分解設置的依據，員工績(jì)效目標支撐所在部門(mén)績(jì)效目標實(shí)現。以員工崗位、部門(mén)職責為基礎，將組織績(jì)效指標科學(xué)地分解到部門(mén)、崗位。通過(guò)指標體系、指標監控、績(jì)效合約及績(jì)效結果應用實(shí)現組織績(jì)效與員工績(jì)效的有效銜接與管控。

項目背景：
1、績(jì)效管理導向不明確，流于形式，停留在“績(jì)效考核”層面，還沒(méi)有完全理解“績(jì)效管理”，無(wú)法承接公司戰略導向；
2、效考核指標設置不合理，考核指標難以量化，考核結果應用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現；
3、績(jì)效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績(jì)效反饋與評估改進(jìn)，無(wú)法促進(jìn)業(yè)績(jì)改善
4、雖然實(shí)行了績(jì)效管理，但績(jì)效文化并沒(méi)有真正形成，績(jì)效考核制度執行不嚴肅，部分領(lǐng)導和員工打破規則。
5、目前薪酬管理無(wú)法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤或錯位造就價(jià)值貢獻與薪酬收入不成正比，績(jì)效的激勵作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高；
6、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來(lái)越高，內部員工相對外部招聘人員的數量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒(méi)有得到薪酬調整，從而造成內部員工薪酬的不公平性，導致找來(lái)優(yōu)秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現針對不同層次類(lèi)別員工的精益化激勵，薪酬設計、管理不符合原則，有很大的隨意性。
8、同集團/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門(mén)之間薪酬差異過(guò)大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來(lái)越大，如何在不打破公司的薪酬結構的前提下滿(mǎn)足不同層級人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯誤的時(shí)候加以指責或者批評，評員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問(wèn)題，就會(huì )引起員工的反感情緒，由于不能營(yíng)造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體，或使用不當，導致人才不能發(fā)揮應有作用，人才價(jià)值不能得到充分體現，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò )中心的員工流失,會(huì )對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會(huì )導致更多的員工流失,最終影響團隊凝聚力。
10、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會(huì )導致企業(yè)既定的戰略目標被迫調整,從而導致原有戰略中預期的利潤目標、經(jīng)營(yíng)指標等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著(zhù)巨大的損害，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會(huì )導致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導致企業(yè)市場(chǎng)份額的下降……更重要的是這些員工流失會(huì )使企業(yè)的一些技術(shù)機密、經(jīng)營(yíng)秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營(yíng)就很被動(dòng)；
11、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類(lèi)型不同，但卻沒(méi)有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統，導致員工能進(jìn)不能出，管理人員能上不能下，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內卷嚴重，各項管理制度難以發(fā)揮應有的功效，出現很多弊病，如考核流于形式，考核結果與職位調整、薪資調整不掛鉤，職責與報酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問(wèn)題。
解決方案：
1、以實(shí)現組織績(jì)效目標為前提，按照系統規劃、設計與實(shí)施的原則，以組織績(jì)效指標作為員工績(jì)效指標分解設置的依據，員工績(jì)效目標支撐所在部門(mén)績(jì)效目標實(shí)現。以員工崗位、部門(mén)職責為基礎，將組織績(jì)效指標科學(xué)地分解到部門(mén)、崗位。通過(guò)指標體系、指標監控、績(jì)效合約及績(jì)效結果應用實(shí)現組織績(jì)效與員工績(jì)效的有效銜接與管控。
2、在深度調研的基礎上，為客戶(hù)建立以戰略執行落地為核心的動(dòng)態(tài)績(jì)效考核指標體系，以戰略解碼為工具，從戰略目標為出發(fā)點(diǎn)，基于部門(mén)的定位，把部門(mén)職責通過(guò)解碼分解到各個(gè)崗位。績(jì)效管理咨詢(xún)項目結束后，將為客戶(hù)提供一整套清晰定義的業(yè)績(jì)目標管理體系，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協(xié)調一致。
3、薪酬管理未進(jìn)行分層級、分崗位地針對性激勵，
（1）建立企業(yè)科學(xué)、合理的薪酬管理體系，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配”的落地，為持續的價(jià)值創(chuàng )造提供動(dòng)能；
（2）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。
4、從發(fā)展戰略和核心價(jià)值觀(guān)出發(fā)，設計和優(yōu)化激勵理念和機制；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設計激勵體系。
◆ 注重非物質(zhì)激勵體系設計和優(yōu)化。
◆ 結合企業(yè)規模和成長(cháng)階段、股東利益和經(jīng)營(yíng)者利益、保健作用和激勵作用、市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻，設計具有成長(cháng)性的高管激勵方案。
5、構建有效的短、中、長(cháng)期激勵，形成以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向的績(jì)效理念，使員工與組織在戰略層面上達成一致目標，實(shí)現組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵和約束機制來(lái)引導和限制經(jīng)理人行為，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分攤經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險。能夠給予員工及時(shí)、即刻的滿(mǎn)足感，吸引、留住、凝聚、激勵核心人才，充分調動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理團隊的積極性和創(chuàng )造性，保障公司戰略目標的達成，從而實(shí)現公司的可持續發(fā)展和基業(yè)長(cháng)青。
6、企業(yè)根據業(yè)務(wù)發(fā)展戰略的需要，在企業(yè)中持續實(shí)現人崗匹配、能力與績(jì)效、績(jì)效與薪酬的匹配，以定期的績(jì)效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等方式。實(shí)施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過(guò)自愿離職、再次創(chuàng )業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置和戰略目標。

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